Организационная структура управления (организационная структура, оргструктура) – иерархическая структура организации, объединяющая структурные единицы (должностные позиции, подразделения), определяющая их состав, подчиненность, распределение функций и взаимосвязи. Документами, закрепляющими организационную структуру, являются ее графическая схема (органиграмма), положения о подразделениях, должностные инструкции.
Несмотря на то, что на тему построения организационной структуры написано много, предложить универсальные подходы к её формированию невозможно. Помимо размеров организации, её возможностей, целей очень большое значение имеют личности первого лица и непосредственно подчиненных ему руководителей, их организаторские способности, трудоспособность, личный опыт построения бизнес- процессов и организации деятельности подчиненных для достижения поставленных целей с наименьшими затратами. Модель организационной структуры управления, хорошо себя зарекомендовавшая в одной компании, обречена на провал в другой, если различны условия работы, квалификация сотрудников, ситуация на региональных рынках труда (например, в данном регионе невозможно найти специалиста необходимой квалификации).
Тем не менее, существует несколько закономерностей (принципов), зная которые можно «не изобретать велосипед» и не делать типичных ошибок при формировании организационной структуры. В статье сделана попытка систематизировано изложить эти принципы, добавив кое- что из собственного опыта разработки/совершенствования организационных структур небольших, средних и крупных компаний.
1. Прежде всего. Определенному типу производства (массовое, крупносерийное/ единичное, мелкосерийное) должен соответствовать определенный тип организационной структуры. Иначе управлять этой деятельностью будет невозможно или крайне затруднительно. Основных типов оргструктур всего два- иерархический и органический. Специально останавливаться на них, думаю, не следует, тем более что эта тема подробно рассмотрена во многих учебниках по теории организации[1]. Остается только добавить, что на практике указанные типы оргструктур в чистом виде не встречаются- и в косных бюрократических «монстрах» наряду с постоянно действующими структурными подразделениями есть временные рабочие группы, специально созданные для реализации сложных программ и проектов, и в компаниях, занимающихся исключительно проектной деятельностью, невозможно обойтись без постоянных подразделений, выполняющих стандартные виды работ.
2. Оргструктура создается для достижения определенных целей и может считаться эффективной, если обеспечивает их достижение с наименьшими затратами (прежде всего с точки зрения ФОТ). Все изложенные ниже принципы формирования/изменения организационной структуры – развитие этого утверждения или следствия из него.
Таблица 1. Принципы формирования/ изменения организационной структуры
| Принцип | Пояснения |
| Соответствие целям | Оргструктура вторична по отношению к целям деятельности. Поэтому должна строиться на основе (или с учетом) дерева целей. При этом если недостижение какой-то промежуточной цели не приведет к недостижению общей цели деятельности, то такая цель признается излишней и должна исключаться из дерева целей. |
| Комплексность | Отражение в оргструктуре всех этапов производственного цикла (например, исследование- разработка- производство- реализация). Для этого целесообразно сначала построить производственную структуру, а затем- на ее основе- организационную структуру управления. Вместо предложенной группировки можно использовать другую (например, все ресурсы (финансовые ресурсы, персонал, оборудование, материалы, все необходимые логически завершенные управленческие действия (функции) (планирование, организация, регулирование, контроль, координация, анализ) и т.д.)) – важно, чтобы она давала возможность «разложить» процесс во времени и ничего не упустить- т.е. обеспечить выполнение ВСЕХ необходимых действий по отношению ко ВСЕМ необходимым ресурсам. Кроме того, необходимо помнить, что разработка оргструктуры- не просто оторванное от жизни рисование «квадратиков». Помимо органиграммы и перечня структурных подразделений, предложения по формированию (изменению) организационной структуры должны содержать:
-описание сути изменений и расчет экономического эффекта (не обязательно точный, но, во всяком случае, дающий представление о том, ради чего все изменения затеваются); -предложения по изменению численности; -предложения изменению бизнес- процессов (перевод и появление новых функций); -предложения по изменению подчинения (линейного, функционального); -указание на бюджет и источники финансирования; -предложения по изменению показателей деятельности (КПЭ) подразделений; -перечень документов, подлежащих пересмотру или доработке в связи с пересмотром организационной структуры (прежде всего регламенты взаимодействия, положения, должностные инструкции) Добросовестная проработка этих вопросов для каждого уровня управления (если компания имеет многоуровневую систему управления) позволит после перехода на новую структуру избежать перебоев, связанных с незакреплением ответственности, «выпадением» функций или нехваткой ресурсов. |
| Преемственность | Формирование/изменение оргструктуры на всех уровнях управления осуществляется на основе единых подходов. Т.е. каждое из направлений деятельности обязательно представлено на каждом уровне управления . Для компаний, имеющих развитую региональную сеть, целесообразно внедрение типовых организационных структур. Местные региональные особенности при построении организационной структуры можно обеспечить, если применять кластерный подход к разработке типовой структуры |
| Экономичность | Структура должна обеспечивать достижение поставленных целей с наименьшими затратами (прежде всего с точки зрения ФОТ). Т.е. должна быть как можно более простой и «плоской». Поэтому первое, что можно сделать в этом направлении- это установить нормы управляемости (т.е. количество непосредственно подчиненных одного руководителя), «нормы вложенности» (т.е. максимально допустимое количество уровней управления начиная от руководителя, непосредственно подчиненного первому лицу компании), и привести структуру в соответствие с ними.Любая должность руководителя считается избыточной, если подчиненных ему сотрудников можно переподчинить вышестоящему руководителю без нарушения норм управляемости. Количество сотрудников любого подразделения должно быть минимальным и достаточным для выполнения закрепленных за ним функций без ущерба качеству работ и при их интенсивности немного выше средней. При этом расчет необходимой численности осуществляется на основе измерения трудоемкости функций (для руководителей, специалистов и служащих) (см. Расчет численности персонала ), а также с использованием нормирования и моделей расчета численности (для технического персонала). Целесообразно разработать и утвердить процедуру изменения организационной структуры и штатной численности. Иначе это закончится неконтролируемым ростом численности и ФОТ. Кроме того, необходимо жестко ограничить виды подразделений (служба, департамент, управление, отдел, группа, и т.д.), создающихся в компании, с четким определением случаев, в которых создается каждое из них (например, минимальная численность Департамента составляет ___ чел., при этом в его состав должно входить не менее __ отделов, каждый из которых соответствует одному из крупных направлений деятельности Департамента и т.д.). Другим способом определения вида подразделения может быть оценка должности его руководителя (ввиду затратности больше подходит крупным компаниям) или оценка сложности работ , определяемая по методике НИИ труда (не менее функциональна, но более доступна, прозрачна и проста в применении). Не допускается и наличие лишних (избыточных) функций (т.е. не приносящих ценности ни для потребителя, ни для организации) и, следовательно, организационных единиц, их выполняющих. и т.д. |
| Эффективность | Оргструктура должна обеспечивать быстрое и качественное принятие управленческих решений. Это означает, что при её проектировании должны быть обеспечены:
-четкое распределение ролей и зон ответственности, определение порядка взаимодействия при выполнении основных бизнес- процессов; -рациональная организация процессов (т.е. обеспечение их пропорциональности, прямоточности, и т.д., а также максимальной концентрации однородных предметов труда (информации, документов и т.п.), однородных работ и операций в одном месте); -соответствие уровня управления масштабам решаемых задач (верхний уровень управления должен иметь дело с более крупными подсистемами или с более широкими аспектами деятельности, а период принятия решений для функций верхних уровней управления больше, чем для нижних (т.е. решения стратегического и оперативного характера принимаются на разных уровнях управления) ; -эффективное делегирование функций (наличие определенной функции на вышестоящем уровне управления происходит только при невозможности или экономической нецелесообразности ее реализации нижестоящими уровнями управления или третьими лицами на коммерческой основе); -максимальное приближение конкретной функции к её «конечному» потребителю (внешнему или внутреннему); -выполнение функции подразделением, имеющим для этого достаточный объем информационных, финансовых, материальных, трудовых ресурсов; -разделение функций исполнения и контроля исполнения и т.д. Подходы к распределению функций могут быть разными, однако они в любом случае должны быть формализованы и применяться ко всем уровням управления и всем подразделениям одинаково
|
| Персональная ответственность | Для каждого уровня управления и каждого подразделения устанавливаются конкретные цели деятельности, которых необходимо достичь, и соответствующий руководитель несет персональную ответственность за их достижение. Ответственность за выполнение функции не должна превышать объем предоставленных полномочий, но и не должна быть меньше этих полномочий |
| Стабильность и гибкость | Структура должна предусматривать:
-сочетание преимуществ устойчивой, хорошо отлаженной повторяющейся работы (выполнение традиционных функций) с возможностью создания временных или постоянно действующих организационных единиц для ускоренной реализации сложных программ и проектов, проведения изменений и т.д.; -возможности прямого взаимодействия смежных структурных подразделений одного уровня управления (т.е. равноудаленных от первого лица компании) друг с другом по решению своих задач минуя вышестоящий уровень. Кроме того, необходимо помнить, что для человека важно постоянство (не в смысле косности, а в смысле определенности окружающей обстановки). По крайней мере для того, чтобы успеть освоиться и приноровиться работать. Поэтому количество изменений оргструктуры одного и того же подразделения целесообразно ограничить одним- двумя разами в год (кроме экстренных случаев (например, изменение стратегии, слияния/поглощения и т.д.)). Иначе о бесперебойном выполнении бизнес- процессов и приемлемом уровне текучести кадров придется забыть.
|
| Прозрачность | Крупные изменения организационной структуры и численности должны сопровождаться тщательно спланированной информационной поддержкой. До заинтересованного персонала должны быть доведены цели, суть и сроки изменений. Правильно определенные целевая аудитория, а также способы, сроки доведения информации до сотрудников во многом помогут избежать «информационного шума», создания атмосферы неопределенности и нервозности среди персонала и, как следствие, ухода ключевых сотрудников |
Не берусь утверждать, что данный перечень принципов идеален. Однако с большой долей вероятности могу сказать, что с некоторыми допущениями и уточнениями он может быть использован при проектировании любой организационной структуры вне зависимости от типа производства, выпускаемого продукта, организационно- правовой формы.
Следование изложенным принципам поможет выстроить оргструктуру по крайней мере «на твердую четверку». Может быть, не идеально, но она будет работать, потому что:
- на каждом уровне управления будет понятно, кто и за что отвечает;
- решения будут приниматься именно на том уровне управления, на котором для этого есть вся необходимая информация и полномочия;
- решения будут приниматься и реализовываться быстро, потому что в структуре не будет избыточных звеньев управления и, как следствие, высокооплачиваемых бездельников;
- у руководителя будет именно то (или приблизительно то) количество подчиненных, которыми он в состоянии эффективно управлять;
- решения будут приниматься и реализовываться минимально необходимым для этого объемом ресурсов и т.д.
«Тонкая настройка» организационной структуры, построенной на основе изложенных принципов, осуществляется по месту, с учетом «местных» особенностей,самостоятельно или с привлечением консультантов.
[1] См. Мильнер Б.З. Теория организации.- М.:Инфра- 2001, – С. 73- 136; Управление организацией. Учебник // Азоев П.Н. – М.:Инфра- 1998, – С. 111- 132 и т.д.
