Оптимизация численности как разовое снижение расходов на персонал с сомнительным результатом. Управление численностью как системная деятельность, обеспечивающая бесперебойную работу без ущерба качеству при минимально возможных затратах. Управление численностью невозможно без использования автоматизированной системы. Автоматический расчет оптимальной численности с использованием Системы и уведомление руководителя об отклонениях от оптимальных параметров оргштатной структуры.  Дополнительный функционал превращает Систему в полноценную Систему поддержки принятия решений

Оптимизация численности или управление численностью?

Оптимизация численности или управление численностью? Разовое снижение расходов на персонал с сомнительным результатом или системная работа, обеспечивающая бесперебойную работу без ущерба качеству при минимально возможных затратах? Все зависит от целей и возможностей организации.

В первом случае вы добьетесь разового приведения численности к оптимальной (причем зачастую это именно сокращение численности, а не её оптимизация). Расчеты – вне зависимости от того, проводите вы их собственными силами или с привлечением консультантов – грубые, методика расчета не всегда прозрачна и потому спорна, решения выглядят не обдуманными, а скорее волюнтаристскими. Однако цели, как правило, достигнуты, и на некоторое время о проблеме бесконтрольного роста численности забывают. Но в любом случае вам придется столкнуться с ней через полгода – год. И тогда все снова. В период между этими проектами (если только в это время не происходит реорганизации организационной структуры и/или изменения бизнес – процессов) текущие вопросы изменения численности решаются должностным лицом, ответственным за организационное планирование. Хорошо, если по итогам предыдущего проекта по оптимизации это самое лицо получило в свое распоряжение худо – бедно работающую модель расчета численности, и на результаты расчетов можно сослаться при принятии решения. Но, как правило, этого не происходит. В этом случае решения этого должностного лица субъективны. Если с его решением не согласны – вопрос эскалируется, и изменение численности на одну- две штатные единицы разрастается в проблему вселенского масштаба. В общем, идет нормальная жизнь. И если она устраивает – в стройной системе управления численностью нет смысла.

Управление численностью – куда сложнее. Оно предполагает не только и не столько единовременную оптимизацию численности, сколько регулярную деятельность по планированию, мониторингу и анализу численности, а также её поддержанию на уровне, необходимом и достаточном для бесперебойного выполнения закрепленных функций (бизнес- процессов). Принимаемые решения должны быть прозрачными,  упреждающими ситуацию и использовать научно обоснованные подходы, а сам расчет оптимальной численности – происходить автоматически. Об отклонении от оптимальных параметров оргштатной структуры заинтересованные должностные лица должны узнавать немедленно. Кроме того, для управления численностью им необходимы эффективные инструменты анализа и прогнозирования.

Соблюдение этих требований невозможно без использования автоматизированной системы управления численностью. Затраты на её создание намного выше, чем стоимость разового проекта по оптимизации, но зато и отдача значительно больше. Такая Система позволяет не только самостоятельно добиваться единовременного снижения расходов на персонал, но и непрерывно совершенствовать организационную структуру и бизнес – процессы в ходе регулярной деятельности (Рис.1). Были бы только корректными исходные данные.

Рис. 1

Я не ставлю своей задачей сделать обзор возможностей специализированных программных продуктов, представленных на отечественном рынке. Просто остановлюсь на некоторых вопросах управления численностью, эффективно решаемых с использованием одной из автоматизированных систем.

Расчет оптимальной численности

Система позволяет проводить расчет необходимой численности сотрудников на основе трудоемкости выполняемых ими работ. Пересчет осуществляется с заданной периодичностью автоматически. По итогам пересчета Система может рекомендацовать пересмотреть численность в зависимости от изменения загрузки сотрудников. Таким образом, в любое время лицо, принимающее решение об изменении численности, будет иметь в своем распоряжении всегда актуальную таблицу приблизительно такого вида:

Рис. 2

Представленный в таблице расчет численности осуществляется исходя из трудоемкости выполняемых сотрудниками работ по формуле:

Ч =Т/Ф_п,

где:  Ч - расчетная численность сотрудников подразделения;

Т – общая трудоемкость операций (функций), выполняемых сотрудниками подразделения  и закрепленных функционально- технологической документацией (регламенты, положения, инструкции и т.д.);

Ф_п -  полезный фонд рабочего времени одного работника в год.  

Часть информации о составе, количестве и продолжительности выполняемых операций может быть получена по итогам протоколирования (регистрации проведенных операций) в ПО, часть – из существующих норм и нормативов для нормирования труда после уточнения, корректировки и дополнения с учетом существующих организационно- технических условий (См. табл. 1 в конце статьи). Расчет оптимальной численности производится с учетом существующих организационно- технических условий. Любой пересмотр технологических регламентов (переход на другое ПО), изменение объема функций и полномочий, других факторов, влияющих на трудоемкость, требует корректировки модели расчета численности. При необходимости расчет численности может быть произведен не на основе трудоемкости операций, выполняемых в подразделении, а на основе трудоемкости создания или обработки всех документов и трудоемкости всех процедур, не предусмотренных нормативными актами (нормативы, регламенты, инструкции, положения).[1] Исходя из рассчитанной численности рядовых сотрудников на основе норм управляемости автоматически определяется и оптимальное количество руководителей.

На основе имеющейся информации анализируются причины отклонений от оптимальной численности (если таковые есть). При необходимости по активной ссылке можно переходить к суммарным трудозатратам структурного подразделения или трудозатратам отдельного сотрудника и анализу выполняемых им операций. Для удобства страницы, детализирующие информацию о сотрудниках, могут содержать сведения об их производительности или качестве работы, рейтинги личной эффективности.

Планирование численности

Существенно облегчается и планирование численности. Если в основу модели расчета на предыдущем этапе заложена научно обоснованная методология (например, применение закона роста производительности, ретроспективный анализ загрузки и т.д.), а не простое предположение о том, что численность должна изменяться прямо пропорционально загрузке, – вы можете быть уверены, что при необходимости правильно смоделируете нагрузку на сотрудников и рассчитаете действительно минимальную и достаточную численность, необходимую для выполнения планируемого объема работ без ущерба качеству и скорости. В результате проведенного моделирования в распоряжении лица, принимающего или инициирующего решения об изменении численности, будет таблица (Рис. 3), отличающаяся от представленной на Рис. 2 только наименованиями некоторых столбцов:

Рис. 3

Таким образом, автоматизированная система управления численностью позволяет проводить единовременную оптимизацию, а также на регулярной основе осуществлять планирование, мониторинг и анализ численности, а также её поддержание на уровне, необходимом и достаточном для бесперебойного выполнения закрепленных функций (бизнес- процессов). Однако возможности такой Системы существенно больше. В зависимости от поставленной разработчику задачи такая Система «заодно» поможет руководителям справляться с целым ворохом проблем, стоящих перед любой крупной или средней организацией. Например, с ее применением можно дополнительно решать следующие задачи:

1. общий анализ деятельности организации и/или выявлять частную проблему на уровне конкретного подразделения или исполнителя;
2. анализ и сопоставление эффективности подразделений, сотрудников по показателям затрат, качества, времени;
3. контроль соблюдения технологий;
4. расчет себестоимости выполнения функций (операций) или обработки документов;
5. контроль прохождения документов;
6. контроль исполнительской дисциплины;
7. моделирование и оптимизация бизнес- процессов;
8. перераспределение работ между подчиненными с учетом их загрузки;
9. формирование отчетов в удобной форме в виде таблиц, графиков, диаграмм.

В этом случае Система может быть использована в работе не только сотрудниками служб персонала, но и руководителями любого уровня, сотрудниками подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес- процессов, внутренний аудит, контроль исполнительской дисциплины.

Таким образом, с добавлением указанного функционала вы получите полноценную Систему класса Систем поддержки принятия решений (СППР), с помощью которой можно решать любые задачи, связанные с повышением внутренней эффективности.

Кому это может быть интересно

Система может быть полезной в крупных или средних коммерческих организации вне зависимости от сферы деятельности, в том числе имеющих разветвленную территориальную сеть, а также в органах государственной власти и местного самоуправления (крупные муниципальные образования). Наиболее эффективной система представляется в учреждениях и организациях, деятельность которых связана с часто повторяющимися процессами (поточным производством).

Таблица 1

Исходные данные и источники их получения

… правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения

Эмерсон Г.  Двенадцать принципов производительности

Низкая производительность труда и неэффективное использование рабочего времени? Низкая трудовая дисциплина? Неконтролируемый рост численности персонала и, как следствие, фонда оплаты труда? Межфункциональное взаимодействие не налажено, ответственность «размыта»? Изменения организационной структуры ориентированы скорее на рост численности персонала, чем на повышение его эффективности? Вам НЕ нужны консультанты. По крайней мере, для решения большинства проблем, перечисленных выше.

Зачастую мы забываем или просто не отдаем себе отчета в том, что очень многое в этом направлении можно сделать без существенных затрат, за счет   элементарного наведения порядка, где главную роль играют трудовая дисциплина, ваш собственный здравый смысл, опыт  ваших сотрудников и уверенность в том, что проводимая работа действительно нужна (см. Табл. 1). Таким образом,  мы часто расплачиваемся за отсутствие самодисциплины и неверие в собственные силы.

Может, вместо того, чтобы обратиться к дорогостоящему консультанту, стОит для начала просто навести порядок в том, что уже работает? Сделать так, чтобы во главе угла стояла трудовая дисциплина. Нормативно закрепить персональную ответственность за выполнение функции (бизнес- процесса) на каждом его шаге. Пронормировать численность, устранить избыточные управленческие звенья и лишние функции. Потихоньку перейти на безбумажный документооборот, ибо «трудно даже вообразить, в какой степени структура бизнес- процессов продиктована ограничениями бумажного делопроизводства»[1].

Понять, как можно использовать имеющуюся внутри компании информацию. Ведь слишком часто ее собирают и  сводят воедино только в особых случаях- когда в компанию приглашают консультантов. И вдвойне обидно, когда такой консультант делает полезные для вас выводы не благодаря своим исключительным знаниям предметной области, а основываясь только на той информации, которую вы сами же для него собрали и систематизировали.

Устранить мелочный контроль, излишнюю детализацию при планировании и избыточную отчетность. Научить руководителей правильно формулировать цели (например, с использованием принципов SMART), внедрить контроль исполнительской дисциплины и увязать выполнение поставленных задач  (достижение целевых показателей) с размерами денежного вознаграждения.

По возможности шире использовать телеработу и аутсорсинг. Обучить сотрудников максимально использовать возможности стандартного программного обеспечения (ведь  страшно смотреть, как некоторые сотрудники убивают несколько часов на то, что можно сделать за несколько секунд одним- двумя щелчками мыши).

Опираясь на собственный здравый смысл, а также опыт и силы своих сотрудников, можно сделать так, чтобы функции (бизнес- процессы) выполнялись по возможности непрерывно, параллельно и ритмично.  В первую очередь это должно относиться к основным функциям (бизнес- процессам), и уж потом- к вспомогательным и обеспечивающим. Если уж функции (бизнес- процессы) все равно выполняются или могут выполняться при наступлении заранее известных событий (условий) или в заранее установленные сроки– сделайте так, чтобы они выполнялись автоматически– без «благословения» свыше в виде специально издаваемого приказа. Относитесь к каждому перемещению предмета труда (продукта, документа) между подразделениям в процессе его обработки как к пересечению товаром границы- т.е. к тому, что автоматически увеличивает его стоимость и время доставки до потребителя. Сведите к минимуму такие перемещения, сделайте процесс прямоточным (см. Организации рабочего процесса принципы).

При этом нет разницы, какой подход использовать при оптимизации– функциональный или процессный (см. Рис. 1). Здесь менее всего стОит препираться из-за имен[2]. При наличии четко поставленной цели выполнения конкретной функции и хорошо налаженного межфункционального взаимодействия конечный результат будет одинаков вне зависимости от того, ЧТО вы будете брать за основу при оптимизации: перечни функций управления, содержащиеся в уже отмененном ГОСТе 24525.0-80, что-то похожее на классификатор функций управления[3], карту бизнес- процессов на основе etom (enhanced Telecom Operations Map– расширенной карты операционных процессов операторов связи), APQC PCF (American Productivity & Quality Center Process Classification Framework— классификация основных и вспомогательных бизнес-процессов компании Американского Центра исследований производительности и качества), CMMI (Capability Maturity Model Integration- комплексная модель производительности и зрелости) или что-нибудь еще. Важно просто охватить ВСЕ управленческие действия по отношению ко ВСЕМ объектам управления.

Рис. 1

Наконец, можно (и нужно) провести регламентацию- создать и нормативно закрепить порядок пошагового выполнения работ по всем или хотя бы основным направлениям деятельности. «Умный» регламент существенно снижает необходимость текущего управления действиями исполнителя (а значит, делает некоторые руководящие должности избыточными), потому что и без непосредственного руководителя дает работнику четкие указания к действию на каждом шаге в стандартной ситуации. Вмешательство  руководителя необходимо только в случаях, выходящих за рамки стандартных ситуаций. Для каждого шага такой регламент должен давать ответ на вопрос кому, что и как делать для того, чтобы соответствующий процесс был выполнен в разумные сроки и без ущерба качеству работ при интенсивности работы немного выше средней. Степень «доходчивости» регламентов должна быть такой, чтобы используя его, соответствующую функцию (бизнес- процесс) «на троечку» мог выполнить даже новичок, имеющий минимально необходимый и достаточный уровень знаний и умений. При регламентации также производится корректировка способов выполнения функций (бизнес-  процессов) с точки зрения здравого смысла- так, чтобы они в наибольшей степени отвечали основным принципам организации рабочего процесса. Выполнение регламентов важно увязать с размерами денежного вознаграждения. Это опять- таки сделать несложно- нужно, чтобы показатель исполняемости регламентов (например, достижения закрепленных ими показателей, соблюдения сроков рассмотрения документов, представления отчетности) входил в состав КПЭ.

Словом, сделайте именно то, чего добивались идеологи бережливого производства- и вы во многом избавитесь от «семи губительных потерь», которые дотошные японцы называют хорошо запоминающимся для русского человека словом Муда (расходы и любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента):

1.  Перепроизводство,

2.  Избыток запасов,

3.  Простои,

4.  Брак,

5.  Лишние этапы обработки,

6. Ненужная транспортировка,

7. Избыточные перемещения в ходе работы.

А если не нравится и этот подход- можно использовать 12 принципов производительности Г. Эмерсона (вот уж кто пропел подлинный гимн ОРГАНИЗАЦИИ как функции управления).

Все меры, о которых сказано выше,- не бесполезная околонаучная болтовня. Они были реализованы в различных сочетаниях в разное время совершенно не похожими друг на друга компаниями. А ведь если разобраться- это просто наведение ПОРЯДКА и трудовая ДИСЦИПЛИНА. Так почему бы это не сделать и вам? В целом эффект от таких мероприятий вполне сопоставим с проектом по Реинжинирингу (перепроектированию)  бизнес- процессов. А там, глядишь, и не нужны станут эти дорогостоящие инновации, болезненная перестройка бизнес- процессов, дорогущие ERP- системы, системы управления качеством (или чем- нибудь еще) в том виде, в котором их сейчас пропагандируют, пытаясь заработать,  найм «звездных» управленцев или консультантов т.д.

Чтобы как-то подкрепить свою мысль интересными фактами, позволю себе небольшой экскурс в историю (куда же без нее, если так нравится?). Цивилизация Древнего Рима не дала миру культурных шедевров мирового масштаба, сравнимых с греческими, однако стала одной из величайших во многом благодаря умению учиться у других, понимать, что в данный момент является действительно важным, ставить и методично добиваться сугубо практических целей, «выжимать» максимум из того, что есть под рукой. Это одна из немногих цивилизаций, почитавших дисциплину за божество (см. ниже Немного фактов). Именно пример римлян наиболее ярко демонстрирует, что порядок бьет класс. Всегда или почти всегда. В этом я абсолютно уверен.

Таблица 1

Немного фактов

В архитектуре и строительстве римляне вначале активно и творчески использовали греческие и этрусские образцы, но затем пошли дальше. Не они придумали свод и арку, дававшие существенную экономию материала, времени и человеческих усилий при строительстве. Не ими изобретено и большинство строительных машин и оборудования. Однако именно они стали использовать эти достижения повсеместно. Они усовершенствовали и успешно применяли бетон, укрепивший власть Рима в провинциях больше, чем огонь и меч, потому что дал возможность быстро строить большие и прочные сооружения, вокруг многих из которых впоследствии возникали города. В самом Риме бетон широко использовался при возведении общественных и многоэтажных жилых домов (инсул), что в сочетании с наличием водопровода способствовало быстрому росту и укреплению самого города, в котором уже в 1 веке до н.э. проживало боле 1 миллиона человек. Конечно, архитектура Рима многое заимствовала у архитектуры Греции, однако между ними было существенное отличие: греческие города посвящались богам, в которых им возводились достойные бессмертных святилища, Рим же не забывал ни об удобствах, ни об удовольствиях людей. Пон-дю-Гар, построенный, вероятно, римскими военными инженерами, показывает подлинную красоту этой архитектуры, у которой не было другой цели, кроме функциональности.[4]

Пон-дю-Гар (фр. Pont du Gard, букв. «мост через Гар») — самый высокий сохранившийся древнеримский мост (и акведук). Был частью 50-километрового водопровода, снабжавшего питьевой водой Ним (Немаус). Длина 275 метров, высота 47 метров.

Водопровод, который обеспечивал каждого из жителей города приблизительно  1000 л воды в сутки (в современном Риме этот показатель почти в 3 раза меньше), сыграл не меньшую роль в формировании единой и очень своеобразной римской общности, поскольку сделал возможным одновременное проживание, совместную жизнедеятельность и общение огромного количества людей. Внутри городов вода разводилась при помощи надземных акведуков или (что случалось намного чаще) трубопроводов. Подземные трубы выполнялись из дерева, глины или свинца.[5] В связи с водой же встречаем и одно из первых в мире упоминаний о несанкционированных «врезках» в централизованные системы жизнеобеспечения. Консул Секст Юлий Фронтин (30–100 г. н.э.) упоминает о «водяных ворах», так называемых «сверлильщиках», которые тайком, ночью подкапывались к водопропускным трубам или каналам и подсоединялись к ним для забора воды.[6] Для борьбы с такими «сверлильщиками», а также для поддержания водопровода в исправном состоянии создавались специальные «водяные команды».  Вода была одним из самых ходовых и недорогих товаров. Невысокая стоимость потребляемой воды и огромные ее объемы обеспечивали значительные финансовые поступления в казну государства. Тот же Фронтин, занимавший в Риме должность куратора вод, организовавший полную инвентаризацию водного хозяйства столицы империи и обобщивший полученные сведения в трактате “О водопроводе города Рима”, разработал целую стратегию, благодаря которой рассчитывал существенно улучшить «здоровье этого вечного города… Причины нездорового климата будут смыты; улицы станут чистыми, чище станет воздух, исчезнет атмосфера, которая при наших предках принесла плохую славу городу». Фронтин же считал, что «акведуки – главное свидетельство величия Римской империи». Их качество было таково, что многие из них использовались вплоть до ХХ в.

Аппиева дорога (Via Appia), первая и самая известная римская военная дорога. Проложена из Рима в Капую Аппием Клавдием в 312 до н.э. Позже продолжена до Брундизия.

Они «всего лишь» создали разветвленную дорожную сеть общей протяженностью по меньшей мере в два земных экватора. Сначала эти дороги были рассчитаны на военное применение и предназначались для того, чтобы облегчить быструю переброску войск и связать столицу и вновь приобретенные территории («Все дороги ведут в Рим»). Однако впоследствии эти дороги дали небывалые возможности для развития гражданской экономики и общества в целом. По ним стали двигаться торговые караваны. По такой дороге можно было проделать 150 и более километров за день (император Август мог в течение светового дня проехать 185, а Тиберий за сутки покрывал расстояние в 350 километров). Качество таких дорог зачастую было таково, что большинство из них эксплуатировалось еще в XIX в., а отдельные сохранились до наших дней. Как, например, знаменитая Аппиева дорога, построенная 2300 лет назад, функционирует и поныне. Во время войны 1948 г. израильтяне, используя карту дорог Римской империи, составленную В XVI веке немецким картографом Конрадом Певтингером, провели по полузасыпанной песком римской дороге колонну бронетехники и заняли Эйлат.

Римляне, у которых к началу 1 й Пунической войны (264-241 гг. до н.э) не было не только парусных кораблей, но длинных судов вообще, умудрились в кратчайшие сроки освоить строительство грозных квинкирем (они же – пентеры) по карфагенскому образцу. Они просто разобрали и скопировали одну из захваченных карфагенских квинкирем, а потом быстро поставили их производство на поток.[7] Пусть их качество и не было высоким (по некоторым свидетельствам, корабли начали рассыхаться уже через несколько месяцев после постройки), именно их наличие и решило исход сражения при Эгадских островах, положившего конец 1й Пунической войне.

Клоака Максима (лат. Cloaca Maxima) — первый и главный из каналов в системе канализации Древнего Рима. Построен около 300 г. до н.э.. Имеет до 3 м в ширину и более 4 м в высоту.

Римляне создали знаменитый  водосток – Клоаку Максима (cloaca maxima). Какая проза! Но благодаря этому событию получилось осушить большое болото между холмами Палатин и Капитолий, на месте которого впоследствии и возник форум, ставший местом  встреч жителей близлежащих деревень, и их постепенной консолидации в единую общность. Для римлянина город существует только там, где мужчины собираются для обсуждения своих дел, поиска правосудия и принесения молитв богам. Именно форум всегда был местом, где велась и политическая деятельность, и  религиозная жизнь, и вершился суд, и он оставался этим центром до конца империи. Город и возникает, когда долина форума оказалась возведена в ранг центра общественной жизни. Это место оказалось подходящим для места расположения рынка, для остановки по дороге, которая проходила по долине Тибра и позволяла караванам, перевозившим соль из Остии, завоевать Центральную Италию и равнины Этрурии.[8] Кроме того, этот мелиорационный подвиг решил и чисто медицинскую проблему- с исчезновением болота удалось избавиться от болезней, переносимых болотными насекомыми. О том, насколько актуальна была эта проблема, можно судить хотя бы по тому, что жителям знаменитого Эфеса пришлось переносить свой город из болотистой местности выше на гору (так они вынуждены были бороться с эпидемиями малярии).

Возможно, римляне раньше других народов поняли значимость общественной  санитарии. Наверняка они были далеки от рассуждений о том, что внешняя среда влияет на здоровье человека, его работоспособность, продолжительность жизни. Скорее всего, необходимость предупредить возникновение болезней и создать условия, обеспечивающие сохранение здоровья, им диктовала сама жизнь. И если у греков преимущественное развитие получили элементы личной гигиены, то римляне прославились в области общественной. У древних римлян, среди прочего прославившихся своим водопроводом, общественными банями, централизованной канализацией, гигиена пережила подлинный расцвет, впервые представ как дело государственное. В знаменитых Законах двенадцати таблиц (V в. до н.э.) содержатся и установления санитарного характера. В том числе, о благоустройстве кладбищ, запрещение захоронений внутри города, предписание пользоваться для питья не водой из Тибра, куда попадали все сточные воды Рима, а горной ключевой водой. Контроль над соблюдением этих постановлений входил в обязанности специальных чиновников – эдилов или попечителей – кураторов.[9]

Рим же явился тем лаборантом, который переработал рассеянные обычаи международного оборота и слил их в единое, поразительное по своей стройности, целое. Это было «право всемирное, универсальное». Право, которое могло одинаково удовлетворить римлянина и грека, египтянина и галла. Универсализм и индивидуализм - основные начала этого целого.[10]

Практичность римлян отражалась и на особенностях формирования их языка (прежде всего письменного, существенно отличавшегося от повседневного). Необходимость ясности и точности выражения мысли, не оставляющих возможности для каких- либо споров, вытекала из развития римского права. Самые древние сохранившиеся римские тексты- юридические формулы, язык которых требовал абсолютной точности, предполагал краткие четкие фразы. Так и в первых литературных произведениях жесткая схема построения предложений напоминала аскетические образцы греческого монументального искусства и содействовала созданию образа властности: со времени Катона (II в. до н.э. ) латынь поистине становится языком, достойным завоевателей мира. Она не позволяла в точности переводить диалектические хитросплетения греческих философов, а передача абстрактных понятий была для нее еще задачей почти неразрешимой. Даже богатая система суффиксов использовалась очень умеренно и обычно применялась для обозначения конкретных понятий. Именно поэтому языком культуры был греческий язык, а не латынь. Римские писатели умели не только говорить по-гречески, но и писали философские трактаты на греческом, они лично общались с греческими интеллектуалами, предпочитая говорить с ними на латыни, зная при этом все предательские особенности своего языка. Тем не менее, несколько поколений римских писателей и ораторов (и прежде всего Цицерон), опираясь на сформировавшийся язык юриспруденции, политики и власти сумели создать латинскую прозу, которая была достойна соперничать с прозой греческих философов и историков, а язык становится генератором оригинального способа мышления.[11] Именно Цицерон, главным занятием которого после ухода от общественных дел стали сочинение и перевод философских диалогов, каждому из понятий диалектики и физики подыскивал соответствующее выражение в латинском языке. Говорят, что он первым ввел или же утвердил у римлян такие понятия, как «представление», «приятие», «воздержание от суждения», «постижение», а также «простое», «неделимое», «пустота» и многие другие, и, с помощью метафоры и некоторых иных приемов, сделал их ясными, доступными и общеупотребительными.[12]

Секрет побед римского оружия заключался в редком сочетании высокого мастерства каждого воина с безукоризненным умением сражаться в большом и малом коллективе. Римская армия не была ни монолитом наподобие эллинистических фаланг, ни живой как ртуть, богатой сильными в индивидуальном поединке бойцами, но неспособной к регулярному сражению дружиной германцев или кельтов. Римляне, как никто из их противников, умели четко и стремительно перестроиться во время сражения: рассыпаться на мелкие подразделения, собраться воедино, закрыться в глухой обороне, перейти в сокрушительную атаку, согласованно выполняя приказы командиров на любом тактическом уровне — от отделения до когорты и легиона в целом. Каждый солдат в бою знал свое место, был уверен в товарищах и командирах. Поразительное «чувство локтя» и дисциплинированность римских легионеров были, с одной стороны, результатом тщательного отбора в армию физически и интеллектуально развитых молодых людей, а с другой — плодом системы обучения воинскому искусству, краеугольным камнем которой была воспетая Вегецием (Epitoma rei mil. I) и Фронтином (Strategemata. IV) дисциплина. Впрочем, дисциплина для римлян была больше, чем навык беспрекословного повиновения и точность в выполнении приказа. В понятие дисциплины входили и доведенные до автоматизма навыки действия оружием, и высокая тактическая грамотность каждого легионера и удивлявшее противников взаимодействие римских воинских частей и родов войск. Не случайно Дисциплина (Disciplina или Discipulina) являлась одним из почитаемых в армии божеств. По мнению римлян эпохи Империи, хорошая армия должна быть до предела загружена тренировками и работами. Главной работой для римских легионеров помимо несения караульной службы и боевых походов было строительство. Римская армия активно привлекалась к гражданскому строительству. В провинциальных городах солдаты, воплощая благоволение императоров, строили амфитеатры, триумфальные арки и колонны, храмы, городские стены, участвовали в восстановительных работах после чужеземных нашествий и стихийных бедствий. Легионеры рыли каналы, трудились в каменоломнях и шахтах. Значительность строительных работ в жизни легионеров подчеркивают инструменты каменщиков, порой изображавшиеся на солдатских надгробных памятниках: кирка (dolabra), мастерок (ascia), резец (scalprum), линейка (regula), наугольник (norma), циркуль (circinus).[13]

Хватит, пожалуй. Пока я вас совсем не утомил. И пожалуйста, помните о Муда

Список использованной литературы

Густов Дмитрий Юрьевич.  Жилище в Древнем Риме

Коротченко Н., Черноусов П. Был ли свинцовый водопровод причиной крушения Римской империи?

Кочетов В.А. Римский бетон: Из истории строительства и строительной техники Древнего мира

При написании статьи использовались материалы сайтов

ab2b.ru

designw.ru

dic.academic.ru

pharmnews.kz

qm-s.com

romaeterna.net

wikipedia.org

zhurnal.lib.ru

[1] Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли

[2] Плутарх. Об Исиде и Осирисе

[3] Методические рекомендации по построению аппарата управления предприятия и объединения. – Министерство химического и нефтяного машиностроения.-М., 1976

[4] Грималь П. Цивилизация Древнего Рима.

[5] Кстати, эта «мелочь» – одна из основных причин многих хронических и онкологических болезней, особенно распространенных среди римской знати. Свинец, попадающий с водой в организм, задерживается в нем и приводит к постепенному отравлению. Для жителей Рима трубопровод, выполненный с применением свинцовых труб, был вреден тем более, что вода, питавшая город, была богата углекислым газом, который при контакте с трубами образовывал углекислый свинец, активно замещающий кальций в организме человека и приводящий к хроническим заболеваниям. Учитывая же то, что и посуда римлян, и даже косметика делалась на основе свинца, то становится понятно, почему возраст знатных римлян и особенно римлянок редко превышал 30 лет. Кроме того, свинцовые сосуды широко использовались для хранения вина, поскольку свинец придает вину сладкий вкус и способствует консервации

[6] Миклашевский Н.В., Королькова С.В. Чистая вода

[7] Полибий. Всеобщая история. Книга I

[8] Грималь П. Цивилизация Древнего Рима.

[9] Беляков А. Гигиена и утопия

[10] Покровский И.А. История римского права

[11] Грималь П. Цивилизация Древнего Рима.

[12] Плутарх. Сравнительные жизнеописания. Демосфен и Цицерон.

[13] Колобов А.В. «Римские легионы вне полей сражений» (эпоха Ранней империи)

В общем виде указанный метод определения численности выглядит следующим образом.

1. Определяется состав функций подразделения, затем осуществляется их структурная декомпозиция вплоть до отдельной работы.
2. Определяются должные (рациональные) состав функций и последовательность процедур и работ.
3. Определяются трудозатраты на выполнение (чел.-час) каждой процедуры и суммарная трудоемкость процедур, выполняемых сотрудниками подразделения.
4. Рассчитывается необходимая численность сотрудников подразделения (в т.ч. по категориям).
5. Определяется квалификационный состав сотрудников подразделения.

1.1.Определение состава функций структурного подразделения, а также процедур и работ, выполняемых его сотрудниками

Определяются функции подразделения исходя из положения о структурном подразделении. Если Положение не отражает действительного состава функций, выполняемых подразделением (такая ситуация встречается почти повсеместно), состав функций целесообразно выяснить у руководителя соответствующего структурного подразделения. Затем осуществляется структурная декомпозиция указанных функций– от более крупных блоков- к более мелким.

Декомпозицию рекомендуется выполнять по следующей схеме:

1. Функция - совокупность нескольких процедур, последовательное или параллельное выполнение которых приводит к достижению одной из целей деятельности подразделения

1.1.   Процедура- совокупность выполняемых в определенном порядке взаимоувязанных работ, направленных на достижение четко определенного результата по одной из закрепленных функций (например, подготовка решения).

1.1.1.Работа (операция) -  несколько взаимоувязанных между собой действий по достижению определенного результата (цели) (например, телефонный разговор, разовый поиск информации и т.д.). Цель выполнения работы является промежуточной (подчиненной) по отношению к цели выполнения процедуры, включающей несколько работ.

1.1.1.1. Действие- простейшая часть рабочего процесса, выполняемая одним сотрудником за один прием с использованием одного вида технических средств, а также посредством восприятия или простейшего преобразования информации (чтение, запись и т.д.). Цель выполнения действия является промежуточной (подчиненной) по отношению к цели выполнения работы (операции), включающей несколько работ.

Каждому уровню декомпозиции соответствует свой уровень целей. Декомпозиция выполняется  до тех пор, пока не станет ясно, что соответствующую работу (набор работ) сможет выполнять всего один исполнитель. Это и будет нижний уровень декомпозиции:

1. Формирование Бизнес- плана проекта и вынесение его на защиту на Правлении

1.1.   Формирование Бизнес- плана проекта

1.1.1.      Поиск необходимых данных в открытых источниках.

1.1.1.1. Получение информации о…. на тематических сайтах.

1.1.1.2.  Получение необходимой информации в смежных структурных подразделениях.

…………………….. и т.д.

Таким образом, на данном этапе определяем как можно более полный перечень всех работ и устанавливаем их исполнителей.

1.2. Определение должного состава и последовательности процедур и (внутри каждой из них) работ

1.2.1. Определение состава работ и процедур

Устанавливается оптимальный состав выполняемых процедур и составляющих их работ (Перечень процедур/работ, Перечень). На данном этапе эксперт, исследуя (или включая в Перечень) каждую процедуру и/или работу, должен ответить на вопрос «Зачем [и обязательно ли] ее делать?», т.е. определяется конечная цель выполнения процедуры/работы.

В случае если конечная цель процедуры/работы не является промежуточной по отношению к цели более высокого уровня (см. п. 1.1.)  или уже достигается в результате выполнения других процедур/работ, выполнение указанной процедуры должно быть признано излишним, а процедура исключена из Перечня.

Проще говоря, на этом этапе избавляемся от лишних функций

1.2.2. Определение взаимосвязи и последовательности процедур и работ

После формирования Перечня процедур/работ устанавливается их оптимальная взаимосвязь и последовательность (на самом деле немного оптимизировать можно всегда). При этом целесообразно исходить из следующих правил:

1. Процедуры/работы являются взаимосвязанными, если время или результаты выполнения одной из них влияют на результат или время выполнения другой.

2. Если процедуры/работы не являются взаимосвязанными, то при прочих равных условиях должны выполняться параллельно.

3. В случае если на выполнение процедуры/работы не накладывается никаких дополнительных условий, ее выполнение должно начинаться как можно раньше.

4. В случае ограниченности ресурсов приоритет при выполнении имеет процедура с наибольшим количеством «дочерних» связей- т.е. процедур или работ, использующих ее результат.

Таким образом, на данном этапе делаем «мягкую» оптимизацию бизнес- процессов. Без фанатизма, революций и потрясений- просто упрощаем их с точки зрения здравого смысла. В нашем случае даже этот подход способен принести существенный результат. Тем более если при этом получится применить некоторые из принципов рациональной организации процессов (прежде всего принципы пропорциональности, прямоточности, параллельности и т.д.).

Конечной целью этапа является модель исследуемой (проектируемой) процедуры, с оптимальным составом и последовательностью работ, но без учета временнЫх параметров.

На практике этапы 1.1. и 1.2. проводятся одновременно -  это намного проще и быстрее.

Теперь после определения и «подстановки» в данную модель параметров времени мы получим оптимальную продолжительность исследуемой (проектируемой) процедуры.

Таким образом, на этом этапе определяем наиболее рациональную последовательность выполнения бизнес- процессов

1.3. Определение норм времени

Для определения оптимальной численности отдельных категорий специалистов (делопроизводители, архивариусы, секретари и др.) применяется аналитически- расчетный метод, при котором нормирование труда осуществляется на основе применения единых норм времени, типовых норм времени, нормативов численности служащих по функциям управления.

Для определения оптимальной численности остальных сотрудников применяется  аналитически- исследовательский метод, при котором затраты времени на действия, работы и процедуры в целом могут устанавливаются и на основе непосредственных измерений этих затрат на рабочих местах путем проведения хронометража или самофотографии (последний способ куда более прост в применении, однако менее точен). При проведении самофотографии объективность полученных данных оценивается сторонними экспертами, и величина трудозатрат может быть определена в этом случае как среднее значение оценок экспертов (см. Таблицу 1).

Таблица 1

По итогам проведенных измерений устанавливаются оптимальные нормы времени на выполнение работ. Подлежат обязательному регулярному пересмотру в зависимости от изменения состава, степени автоматизации и сложности работ.

Таким образом, на этом этапе определяем наиболее рациональный (т.е. оптимальный с точки зрения последовательности и общей продолжительности выполнения бизнес- процессов) способ выполнения бизнес- процессов.

1.4. Определение трудоемкости каждой процедуры и суммарной трудоемкости процедур, выполняемых сотрудниками подразделения

Определение суммарной трудоемкости (Тр.₁) процедуры осуществляется путем суммирования всех непосредственных трудозатрат работников подразделения на ее выполнение. При этом следует отличать трудоемкость процедуры от ее продолжительности. Указанные подсчеты проводятся для всех процедур, выполняемых сотрудниками подразделения.

После этого определяется суммарная трудоемкость всех процедур, выполняемых подразделением:

Тр._сумм= Тр.₁+ Тр.₂+… Тр._n

1.5. Расчет необходимой численности сотрудников подразделения

Расчет общей необходимой численности сотрудников подразделения (Ч_п) производится путем деления суммарной трудоемкости всех процедур Тр._сумм (в год или за месяц) на годовой/месячный фонд рабочего времени, соответственно (Годовой фонд рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе – 2004 часа; месячный -176 ч.):

Тр._сумм

Ч_п=   ^{______________}

Ф_рв

Количество руководителей различных уровней определяется количеством подчиненных им сотрудников (иными словами, исходя из норм управляемости).  Так, рекомендуемая численность сотрудников (подразделений), находящихся в прямом подчинении руководителя верхнего уровня (руководитель организации и его первые заместители), составляет 5+2; аналогичный показатель для руководителя среднего звена составляет 7+2 чел.

Должности заместителей руководителей любого уровня целесообразно вводить в штатное расписание при превышении соответствующей нормы управляемости в 1,5 раза.

В общем, на этом этапе определяем численность сотрудников подразделения исходя из фактической трудоемкости оптимально выполняемых бизнес- процессов.

1.6. Определение должностного состава специалистов подразделения

При необходимости может быть определен должностной состав специалистов. Указанный расчет производится исходя из предположения, что определенные [сложные] функции или процедуры могут быть выполнены только специалистами с соответствующим [высоким] уровнем квалификации. В то же время выполнение высококвалифицированными специалистами рутинных (не требующих высокой квалификации) работ экономически нецелесообразно.

Для проведения указанных расчетов определяется сложность функций/процедур, выполняемых подразделением. Расчет может производиться на основе балльно- факторного анализа сложности работ, в настоящее время широко применяемого в основном для грейдирования должностей (квалификационных категорий). Методик, основанных на данном подходе, много. Однако если уж пытаться установить рациональное или научное обоснованное количество специалистов той или иной категории в подразделении, то вполне можно воспользоваться «Методическими рекомендациями по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов)», разработанными НИИ труда Минтруда России (М.: Экономика, 1989). Рекомендации достаточно просты и универсальны, чтобы быть пригодными для использования в большинстве отраслей и для всех категорий сотрудников.

Если подсчет сложности работ удастся автоматизировать и свести работу того, кто осуществляет этот подсчет, к выбору одного ответа из нескольких предложенных вариантов (а в Excel это сделать совсем не сложно) – расчет сложности превратится в интересное и даже азартное занятие.

Пример расчета сложности функции в соответствии с указанными Методическими рекомендациями в электронной таблице Excel приведен в Таблице 2. В последнем столбце указанной Таблицы приведены рекомендации по функциональному разделению труда.

Таблица 2.

После произведенных расчетов функции/процедуры группируются в зависимости от количественного показателя сложности.

Таблица 3[2]

После проведения группировки находим суммарную трудоемкость функций/ процедур внутри рассчитанного диапазона сложности (см. п. 1.4.).

На основе суммарной трудоемкости определяется численность персонала, необходимого для выполнения указанных функций/процедур определенного диапазона сложности (см. п. 1.5.).

В соответствии с нижеприведенной таблицей определяется должность специалиста, выполняющего соответствующие функции/процедуры.

Таблица 4

Такими образом, уточняем проведенный на этапах 1.1.- 1.5. расчет численности сотрудников с точки зрения того, какой квалификации должны быть эти сотрудники исходя из сложности работ, выполняемых подразделением.

Примечания

[1] Продолжительность работ в Таблице 1- условная.

[2] Группировка функций/процедур в зависимости от их сложности, а также их распределение  между специалистами, предложенные в Таблицах 3 и 4, определяются опытным путем. Необходим их пересмотр и корректировка в зависимости от конкретных условий.

Список литературы

1. Перечень межотраслевых норм и нормативов для нормирования труда по состоянию на 1 ноября 2001- М.: ЦБНТ, 2001.

2. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов- М.: Экономика, 1989.

3. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий- М.: Экономика, 1988.

4. Нормативное регулирование содержания труда государственных служащих. Учебно- методическое пособие/ п.р. Рожкова В.П. – М.: НИИ труда, 2000.

5. Экономика и социология труда. Электронный учебник под общей редакцией к.э.н., проф. Попова Л.А. Адрес книги в интернете:

http://www.rea.ru/e/Stat.nsf/15322694d7fb63bec3256b11004650ad/4621a2f080fdab67c3256c910067255c!OpenDocument.

6. Санкина Л.В. Должностной и численный состав службы делопроизводства- »Управление персоналом» #7, 2000. Адрес статьи в интернете :

http://www.begin.ru/db/hrm/C25BA1A3EC19EBC1C3256AAB00420EE9/category.html

7. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности- М.: Дело и сервис, 1999.

8. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия (Учебное пособие). Адрес книги в интернете: http://www.aup.ru/books/m64/.

Расчет оптимальной численности персонала- краткое пособие

1. Комплексные проекты (направленные на оптимизацию всей системы управления), снижение издержек по итогам которых может составить 30% и более:

• оптимизация организационной структуры — максимальное её «уплощение», упразднение избыточных управленческих должностей, ликвидация малочисленных структурных подразделений, определение оптимальной численности руководителей, специалистов и служащих, разработка сбалансированной системы распределения полномочий между уровнями управления

• оптимизация бизнес- процессов — уменьшение себестоимости выполнения  бизнес- процессов без ущерба их качеству или повышение качества выполнения  бизнес- процессов при прежних издержках

• формирование корпоративной культуры — формирование (изменение) цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы для того, чтобы они в наибольшей степени способствовали достижению целей компании.

2. Проекты, направленные на решение прикладных задач («быстрые» проекты), снижение издержек по итогам которых может составить 7-10%:

• регламентация деятельности — создание системы взаимоувязанных документов (функциональных политик, положений, инструкций, регламентов), определяющих принципы, общий порядок деятельности или содержащих пошаговое описание действий (вплоть  до работ, выполняемых отдельным исполнителем); увязка разработанных документов с существующей системой мотивации

• сокращение (полная ликвидация) избыточных функций — выявление и ликвидация функций, результат выполнения которых никак не влияет на достижение целей компании

• оптимизация численности — упразднение избыточных управленческих должностей, расчет численности персонала, необходимой и достаточной для выполнения поставленных целей
• разработка системы КПЭ – разработка системы обобщающих количественных/ качественных показателей, позволяющей планировать и контролировать деятельность организации по основным направлениям её деятельности, а также справедливо оценивать и вознаграждать сотрудников при достижении общих целей компании

Минимальная продолжительность комплексного проекта – 4 месяца,  «быстрого» проекта – 2 месяца.[1]

Применяя общеизвестные методы и инструменты, используя собственные подходы к повышению внутренней эффективности, мы успешно реализуем проекты организационного развития компаний в следующих отраслях:

• телекоммуникации;
• инвестиционная деятельность;
• изготовление и размещение наружной рекламы;
• комплексная эксплуатация и обслуживание зданий.

Если Вас заинтересовали наши услуги- обратитесь к нам, используя контактную информацию или написав по электронной почте

[1] Указан приблизительный срок выполнения всего перечня работ для среднего предприятия. Продолжительность и стоимость услуг по конкретному проекту определяется в зависимости от требований заказчика к составу работ. Продолжительность работ по проектам не включает время, необходимое для внедрения и сопровождения изменений

Я не ставлю перед собой задачу дать обзор всех источников и литературы по данному направлению, провести анализ передового опыта (или «лучших практик», как кому нравится). И уж тем более доказать, что какое- то определение или подход неправильны. Занятие это неблагодарное и бессмысленное. В конечном счете все сводится к тому, что может предложить рынку (компании) конкретный консультант (лицо, отвечающее в организации за оргразвитие).

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, СМК, формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями.

В научных статьях и статьях специалистов- практиков по оргразвитию- похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес- процессов). Кто-то понимает под оргразвитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д. Из всех найденных определений организационного развития мне больше нравится «дoлгocpoчная paбoта пo пoвышeнию cпocoбнocти opгaнизaции oбнoвлять ceбя, peшaть вoзникaющиe пpoблeмы и быcтpo peaгиpoвaть нa внeшниe и внyтpeнниe пepeмeны». Из этого определения я и буду исходить, позволив себе его немного уточнить (по форме, но не по сути).

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих перед ней целей. На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1)     Организационная структура и численность;

2)     Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

3)___Корпоративная культура.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять непосредственно руководителю компании.

Организационная структура и численность

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление (в первую очередь за счет ФОТ) выполнения функций (бизнес- процессов). Достигается за счет максимального «уплощения» организационной структуры, сокращения избыточных управленческих должностей, т.е. разработки и внедрения норм управляемости, укрупнения подразделений, установления оптимального соотношения специалистов, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности, пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц, расчета необходимой численности на основе драйверов, ограничения случаев, в которых может быть введена должность заместителя руководителя подразделения и т.д. Дополнительная оптимизация возможна за счет ликвидации избыточных (лишних) функций.

Функции (бизнес-процессы)

Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает уменьшение общего объема необходимых для их выполнения ресурсов (проще говоря, снижение издержек) без ущерба их качеству или улучшение качества при прежних издержках.

Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес- процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ- решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временнЫх, финансовых), привлеченных для их реализации (см. Табл.1). Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в «джентльменский набор», предлагаемый многими консультантами.

Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации.

Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:

1. По отношению к объектам управления (т.е. к персоналу, финансам, оборудованию, материалам и т.д.) необходимо выполнять все основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация, контроль, анализ).

2. Невыполнение, некачественное выполнение хотя бы одной из них по отношению к объекту управления или охват этими функциями не всех объектов управления означает общую потерю управляемости.

3. Для любой функции можно составить перечень вопросов, ответив на которые (лучше «да» или «нет») можно оценить качество ее выполнения.

4. Определив проблемные зоны, можно наметить приоритетные направления по улучшению качества выполнения функций.

5. Обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие.

Корпоративная культура

Формирование корпоративной культуры состоит в таком изменении принятых в компании цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы, чтобы они в наибольшей степени соответствовали способам, которыми предполагается достичь утвержденных целей компании. Это не только и не столько подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т.д.) и принуждение к их соблюдению, но и активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам:

1.Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам
2.Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)
3.Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение
4.Ценности компании
5.Взаимодействие «начальник- подчиненный»
6.Взаимодействие с коллегами
7.Кроссфункциональное взаимодействие
8.Режим работы и отдыха
9.Способы решения конфликтных ситуаций
10.Карьерный и творческий рост, повышение квалификации
11.Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей
12.Инициативность, формализм
13.Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)
14.Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему)
15.Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)
16.Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника
17.Отношение к ошибкам (своим и чужим).

Каким должно быть это мнение — зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. При этом желательно использовать не общетеоретические и абстрактные установки, а воздействовать на обыденное сознание, повседневные, «маленькие» мысли среднего человека. Поэтому приоритетными для работы являются ответы на те вопросы, которые напрямую затрагивают интересы сотрудника:

1.Нужна ли моя работа?
2.Каков мой личный вклад в достижение целей компании?
3.Могу ли рассчитывать на помощь и понимание компании в трудных жизненных обстоятельствах?
4.Как происходит общение с коллегами и руководителем? Уважают ли мое мнение?
5.Есть ли в коллективе любимчики и изгои.
6.Как вести себя так, чтобы «не выпадать» из коллектива?
7.Принимаются ли решения, касающиеся меня, за моей спиной?
8.Как происходит «разбор полетов»? Устраивается ли «разнос» при третьих лицах и/или в моё отсутствие?
9.Как принято в компании вести дела (стиль и методы работы)?
10.Часто ли руководитель высказывает необоснованные претензии?
11.Как часто и на каких условиях меня могут привлечь к работе во внеурочное время?
12.Что я могу получить от компании кроме денежного вознаграждения?
13.Справедливо ли вознаграждается труд и наказываются ошибки?

И самый эффективный способ воздействия — «неустанное повторение одних и тех же утверждений, чтобы к ним привыкли и стали принимать не разумом, а на веру».[1]
Прямой эффект от формирования и внедрения корпоративной культуры рассчитать очень сложно, если вообще возможно. Но я пока не встречал случаев, когда хорошо усвоенные корпоративные ценности никак не сказывались на отношениях компании с клиентами. Корпоративная культура, помимо получения управленческой прибыли, позволяет сформировать у потребителя целостное восприятие услуги (например, качество связи+ обслуживание в Центре поддержки клиентов+ обслуживание в офисах продаж+…= общее отношение клиента и выбор в пользу оператора связи). Точно также как органолептические свойства продукта заставляют потребителя сделать выбор в его пользу.

Краткий вывод

Оргразвитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть — и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

Таблица 1. Возможные направления совершенствования

а) приведению организационной структуры в соответствие с нормами управляемости, упразднению избыточных управленческих должностей;

б) укрупнению структурных подразделений, в т.ч. упразднение малочисленных структурных подразделений;

в) перераспределению функций (и полномочий) для обеспечения их наиболее эффективной реализации;

г) установлению оптимального соотношения сотрудников, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности;

д) определению оптимальной численности работников реорганизуемых структурных подразделений (т.е. определение «разумного» количества сотрудников, необходимого для выполнения  соответствующих бизнес- процессов  без ущерба скорости и качеству);

е) унификации организационной структуры (при наличии территориальных бизнес- единиц) и др.

Полученный эффект может быть более существенным, чем при регламентации или ликвидации лишних функций, однако из всех рассмотренных направлений оптимизации это направление более других связано с болезненными процедурами изменения организационной структуры и штатного расписания. Экономия достигается прежде всего за счет ФОТа высвобождаемых (переводимых на другие должности) сотрудников. Оптимизация численности, как и ликвидация избыточных функций- «быстрый» проект с «быстрыми» результатами. Он не предусматривает разработки моделей расчета численности по всем или некоторым направлениям деятельности. Выявление разумных потребностей в персонале может осуществляться на основе «лучших практик», мотивированных экспертных оценок. При необходимости возможен расчет трудоемкости наиболее «проблемных» функций.

Общая логика работ при оптимизации численности:

1. Диагностика действующей организационной структуры, выявление «проблемных» подразделений;
2. Согласование предварительных выводов, подходов к оптимизации организационной структуры и укрупненных предложений.
3. Детализация согласованных укрупненных предложений по оптимизации оргструктуры на основе согласованных подходов.
4. Определение необходимой численности сотрудников подразделений,  признанных «проблемными» по итогам диагностики.
5. Разработка, согласование и утверждение Плана мероприятий по оптимизации организационной структуры

Оптимизация организационной структуры. Этапы проведения работ^[1]

[1] Указана приблизительная продолжительность «быстрого» проекта по снижению издержек. Продолжительность и стоимость  работ по конкретному проекту определяется в зависимости от требований заказчика к составу работ.

]]> http://www.orgdevelopment.ru/optimizacija_organizacionnoj_struktury/feed/ 0 http://www.orgdevelopment.ru/likvidaciya-izbytochnyx-funkcij/ http://www.orgdevelopment.ru/likvidaciya-izbytochnyx-funkcij/#comments Fri, 22 Jan 2010 11:24:24 +0000 admin http://orgdevelopment.ru/?p=63 Ликвидация  избыточных (лишних) функций — выявление и ликвидация функций, результат выполнения которых никак не влияет на достижение общих целей компании. К таким функциям относятся прежде всего:

1.   Функции, не предусмотренные нормативными документами, но выполняемые подразделениями/сотрудниками;

2.   Дублирующиеся функции (т.е. имеющие частичный или полный аналог в других подразделениях и/или результат которых достигается другими функциями);

3.   Функции с низкой (нулевой) ценностью для конечного пользователя;

4.   Функции, выполняемые неэффективно, в т.ч. те, выполнять которые можно более качественно и с существенной экономией ресурсов за счет эффекта масштаба, передачи на аутсорсинг и т.д.;

5.   Функции – атавизмы (т.е функции, выполняющиеся по привычке, «исторически», но в выполнении которых больше нет необходимости в силу изменившихся условий) и т.д.

Полученный эффект сопоставим с эффектом от  регламентации (снижение издержек может составить 3-5%). Экономия достигается во многом за счет  ФОТа высвобождаемых сотрудников.

Основные итоги ликвидации избыточных функций:

• существенное снижение издержек на выполнение бизнес- процессов без ущерба их качеству или
• повышение качества выполнения бизнес- процессов при прежних издержках;
• создание предпосылок для дальнейшей комплексной оптимизации бизнес- процессов.

Ликвидация избыточных функций- «быстрый» проект с «быстрыми» (тактическими) результатами – исправление тех недостатков, которые лежат на поверхности, без глубокого погружения в детали (такие результаты ещё называют «срывание низко висящих яблок», «quick wins» и т.д.).  Логично и целесообразно проводить одновременно с оптимизацией организационной структуры. Существенного качественного «скачка» внутренней эффективности в данном случае не происходит. В этом принципиальное отличие этого проекта от комплексной оптимизации бизнес- процессов. Однако, как и в случае с регламентацией, ликвидация избыточных функций создает существенный задел для такой комплексной оптимизации в будущем.

Если Вас заинтересовали наши услуги- обратитесь к нам, используя контактную информацию или написав по электронной почте

Ликвидация избыточных функций. Этапы проведения работ[1]

[1] Указана приблизительная продолжительность «быстрого» проекта по снижению издержек. Продолжительность и стоимость  работ по конкретному проекту определяется в зависимости от требований Заказчика к составу работ.

В первую очередь внедряются регламенты, регулирующие общие вопросы управления, затем- регулирующие порядок выполнения основных производственных, вспомогательных и обеспечивающих бизнес- процессов (порядок осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета, бюджетирования, инвестиционной, проектной деятельности).

Основные итоги регламентации

• существенное уменьшение времени и финансовых затрат, необходимых для выполнения бизнес- процессов без ущерба их качеству;
• повышение исполнительской дисциплины;
• отпадение необходимости в «ручном управлении» (поскольку конкретный исполнитель в большинстве случаев без вмешательства руководителя знает, что и как он должен делать) и, как следствие
• высвобождение руководителей от рутинной работы, возможность использования их знаний и опыта для развития организации;
• создание эффективной системы оценки руководителей и специалистов на основе утвержденных показателей эффективности;
• создание предпосылок для дальнейшего совершенствования бизнес- процессов

Как показывает опыт, итогом регламентации может стать существенное сокращение издержек, а скорость выполнения отдельных процедур в ряде случаев можно увеличить на 15-20%. И дело здесь не только в том, что в ходе работ что- то унифицируется, выявляются и внедряются наиболее оптимальные способы выполнения работ, повышается исполнительская дисциплина. Просто сам процесс регламентирования заставляет дисциплинироваться. Подобно тому, как попытка планировать собственный рабочий день или вести собственный учет рабочего времени заставляет человека по-новому взглянуть на то, как он работает.

Естественно, при регламентации производится не простое «фотографирование» ситуации «как есть» – проводится корректировка бизнес- процессов с точки зрения здравого смысла, с учетом мнения специалистов и руководителей, непосредственно участвующих в работе. Кроме того, для каждого бизнес- процесса определяются ключевые показатели эффективности, которые «встраиваются» в существующую систему мотивации. В дальнейшем эта картинка при Вашем желании может лечь в основу большой работы по комплексной реорганизации бизнес- процессов.

Если Вас заинтересовали наши услуги- обратитесь к нам, используя контактную информацию или написав по электронной почте

Регламентация. Этапы проведения работ[1]

[1]Указан приблизительный срок выполнения всего перечня работ для среднего предприятия. Продолжительность и стоимость услуг по конкретному проекту определяется в зависимости от требований Заказчика к составу работ. Продолжительность работ по проектам не включает время, необходимое для внедрения и сопровождения изменений

Дальнейший рост прибыли за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и/или неблагоприятной экономической ситуации. «Административное» урезание бюджетов и экономия на качестве (объемах) выпускаемой продукции как инструменты сокращения расходов себя уже исчерпали. В этих условиях важным условием повышения/ сохранения рентабельности бизнеса является повышение его внутренней эффективности.

Очень многое в этом направлении можно сделать без существенных затрат, за счет элементарного наведения порядка, опираясь на собственный здравый смысл, опыт своих сотрудников и уверенность в том, что проводимая работа действительно нужна.

Важнейшими направлениями такой работы являются:

• регламентация деятельности — создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по основным направлениям деятельности; снижение издержек в результате регламентации может быть существенным и происходить относительно безболезненно.

Подробнее

• сокращение (полная ликвидация) избыточных функций — выявление и ликвидация функций, результат выполнения которых никак не влияет на достижение целей компании

Подробнее

• оптимизация организационной структуры и штатной численности — максимальное «уплощение» организационной структуры, упразднение избыточных управленческих должностей, расчет численности персонала, необходимой и достаточной для выполнения поставленных целей.

Подробнее

В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временнЫх, финансовых), привлеченных для их реализации. Результатом этих работ может стать существенное (5-7%) снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках.

Несмотря на то, что работы по каждому из этих направлений в отдельности могут дать ощутимый результат, их можно объединить в один проект- тогда общий эффект будет существенно выше