Оптимизация численности – обеспечение максимальной экономичности организационной структуры с точки зрения расходов на персонал (улучшение показателя ФОТ/выручка) без ущерба скорости и качеству выполнения бизнес- процессов. Иначе говоря, оптимизация численности сводится к:

а) приведению организационной структуры в соответствие с нормами управляемости, упразднению избыточных управленческих должностей;

б) укрупнению структурных подразделений, в т.ч. упразднение малочисленных структурных подразделений;

в) перераспределению функций (и полномочий) для обеспечения их наиболее эффективной реализации;

г) установлению оптимального соотношения сотрудников, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности;

д) определению оптимальной численности работников реорганизуемых структурных подразделений (т.е. определение «разумного» количества сотрудников, необходимого для выполнения  соответствующих бизнес- процессов  без ущерба скорости и качеству);

е) унификации организационной структуры (при наличии территориальных бизнес- единиц) и др.

Полученный эффект может быть более существенным, чем при регламентации или ликвидации лишних функций, однако из всех рассмотренных направлений оптимизации это направление более других связано с болезненными процедурами изменения организационной структуры и штатного расписания. Экономия достигается прежде всего за счет ФОТа высвобождаемых (переводимых на другие должности) сотрудников. Оптимизация численности, как и ликвидация избыточных функций- «быстрый» проект с «быстрыми» результатами. Он не предусматривает разработки моделей расчета численности по всем или некоторым направлениям деятельности. Выявление разумных потребностей в персонале может осуществляться на основе «лучших практик», мотивированных экспертных оценок. При необходимости возможен расчет трудоемкости наиболее «проблемных» функций.

Общая логика работ при оптимизации численности:

1. Диагностика действующей организационной структуры, выявление «проблемных» подразделений;
2. Согласование предварительных выводов, подходов к оптимизации организационной структуры и укрупненных предложений.
3. Детализация согласованных укрупненных предложений по оптимизации оргструктуры на основе согласованных подходов.
4. Определение необходимой численности сотрудников подразделений,  признанных «проблемными» по итогам диагностики.
5. Разработка, согласование и утверждение Плана мероприятий по оптимизации организационной структуры

Оптимизация организационной структуры. Этапы проведения работ^[1]

[1] Указана приблизительная продолжительность «быстрого» проекта по снижению издержек. Продолжительность и стоимость  работ по конкретному проекту определяется в зависимости от требований заказчика к составу работ.

Ликвидация  избыточных (лишних) функций — выявление и ликвидация функций, результат выполнения которых никак не влияет на достижение общих целей компании. К таким функциям относятся прежде всего:

1.   Функции, не предусмотренные нормативными документами, но выполняемые подразделениями/сотрудниками;

2.   Дублирующиеся функции (т.е. имеющие частичный или полный аналог в других подразделениях и/или результат которых достигается другими функциями);

3.   Функции с низкой (нулевой) ценностью для конечного пользователя;

4.   Функции, выполняемые неэффективно, в т.ч. те, выполнять которые можно более качественно и с существенной экономией ресурсов за счет эффекта масштаба, передачи на аутсорсинг и т.д.;

5.   Функции – атавизмы (т.е функции, выполняющиеся по привычке, «исторически», но в выполнении которых больше нет необходимости в силу изменившихся условий) и т.д.

Полученный эффект сопоставим с эффектом от  регламентации (снижение издержек может составить 3-5%). Экономия достигается во многом за счет  ФОТа высвобождаемых сотрудников.

Основные итоги ликвидации избыточных функций:

• существенное снижение издержек на выполнение бизнес- процессов без ущерба их качеству или
• повышение качества выполнения бизнес- процессов при прежних издержках;
• создание предпосылок для дальнейшей комплексной оптимизации бизнес- процессов.

Ликвидация избыточных функций- «быстрый» проект с «быстрыми» (тактическими) результатами – исправление тех недостатков, которые лежат на поверхности, без глубокого погружения в детали (такие результаты ещё называют «срывание низко висящих яблок», «quick wins» и т.д.).  Логично и целесообразно проводить одновременно с оптимизацией организационной структуры. Существенного качественного «скачка» внутренней эффективности в данном случае не происходит. В этом принципиальное отличие этого проекта от комплексной оптимизации бизнес- процессов. Однако, как и в случае с регламентацией, ликвидация избыточных функций создает существенный задел для такой комплексной оптимизации в будущем.

Если Вас заинтересовали наши услуги- обратитесь к нам, используя контактную информацию или написав по электронной почте

Ликвидация избыточных функций. Этапы проведения работ[1]

[1] Указана приблизительная продолжительность «быстрого» проекта по снижению издержек. Продолжительность и стоимость  работ по конкретному проекту определяется в зависимости от требований Заказчика к составу работ.

Регламентация деятельности – создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по основным направлениям деятельности. Снижение издержек по итогам регламентации может быть существенным и относительно безболезненным за счет элементарного наведения порядка во всем, что касается способов выполнения, сроков и результатов работ, закрепления персональной ответственности за их выполнение.

В первую очередь внедряются регламенты, регулирующие общие вопросы управления, затем- регулирующие порядок выполнения основных производственных, вспомогательных и обеспечивающих бизнес- процессов (порядок осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета, бюджетирования, инвестиционной, проектной деятельности).

Основные итоги регламентации

• существенное уменьшение времени и финансовых затрат, необходимых для выполнения бизнес- процессов без ущерба их качеству;
• повышение исполнительской дисциплины;
• отпадение необходимости в «ручном управлении» (поскольку конкретный исполнитель в большинстве случаев без вмешательства руководителя знает, что и как он должен делать) и, как следствие
• высвобождение руководителей от рутинной работы, возможность использования их знаний и опыта для развития организации;
• создание эффективной системы оценки руководителей и специалистов на основе утвержденных показателей эффективности;
• создание предпосылок для дальнейшего совершенствования бизнес- процессов

Как показывает опыт, итогом регламентации может стать существенное сокращение издержек, а скорость выполнения отдельных процедур в ряде случаев можно увеличить на 15-20%. И дело здесь не только в том, что в ходе работ что- то унифицируется, выявляются и внедряются наиболее оптимальные способы выполнения работ, повышается исполнительская дисциплина. Просто сам процесс регламентирования заставляет дисциплинироваться. Подобно тому, как попытка планировать собственный рабочий день или вести собственный учет рабочего времени заставляет человека по-новому взглянуть на то, как он работает.

Естественно, при регламентации производится не простое «фотографирование» ситуации «как есть» – проводится корректировка бизнес- процессов с точки зрения здравого смысла, с учетом мнения специалистов и руководителей, непосредственно участвующих в работе. Кроме того, для каждого бизнес- процесса определяются ключевые показатели эффективности, которые «встраиваются» в существующую систему мотивации. В дальнейшем эта картинка при Вашем желании может лечь в основу большой работы по комплексной реорганизации бизнес- процессов.

Если Вас заинтересовали наши услуги- обратитесь к нам, используя контактную информацию или написав по электронной почте

Регламентация. Этапы проведения работ[1]

[1]Указан приблизительный срок выполнения всего перечня работ для среднего предприятия. Продолжительность и стоимость услуг по конкретному проекту определяется в зависимости от требований Заказчика к составу работ. Продолжительность работ по проектам не включает время, необходимое для внедрения и сопровождения изменений

Быстрое cнижение издержек

Дальнейший рост прибыли за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и/или неблагоприятной экономической ситуации. «Административное» урезание бюджетов и экономия на качестве (объемах) выпускаемой продукции как инструменты сокращения расходов себя уже исчерпали. В этих условиях важным условием повышения/ сохранения рентабельности бизнеса является повышение его внутренней эффективности.

Очень многое в этом направлении можно сделать без существенных затрат, за счет элементарного наведения порядка, опираясь на собственный здравый смысл, опыт своих сотрудников и уверенность в том, что проводимая работа действительно нужна.

Важнейшими направлениями такой работы являются:

• регламентация деятельности — создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по основным направлениям деятельности; снижение издержек в результате регламентации может быть существенным и происходить относительно безболезненно.

Подробнее

• сокращение (полная ликвидация) избыточных функций — выявление и ликвидация функций, результат выполнения которых никак не влияет на достижение целей компании

Подробнее

• оптимизация организационной структуры и штатной численности — максимальное «уплощение» организационной структуры, упразднение избыточных управленческих должностей, расчет численности персонала, необходимой и достаточной для выполнения поставленных целей.

Подробнее

В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временнЫх, финансовых), привлеченных для их реализации. Результатом этих работ может стать существенное (5-7%) снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках.

Несмотря на то, что работы по каждому из этих направлений в отдельности могут дать ощутимый результат, их можно объединить в один проект- тогда общий эффект будет существенно выше

Организационная структура управления (организационная структура, оргструктура) – иерархическая структура организации, объединяющая структурные единицы (должностные позиции, подразделения), определяющая их состав, подчиненность, распределение функций и взаимосвязи. Документами, закрепляющими организационную структуру, являются ее графическая схема (органиграмма), положения о подразделениях, должностные инструкции.

Читать полностью »

Корпоративная культура – общие цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния и определяемые ими стиль и методы работы организации.Является одной из важнейших составных частей любой компании. Ее роль сейчас, с моей точки зрения, явно недооценивается. Ведь именно она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами.Во многом корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой.

Читать полностью »

Организационное развитие (Organization Development) – совершенствование способов, которыми организация достигает стоящих перед ней целей. Или, проще говоря, повышение внутренней эффективности компании.

Приобретает особое значение сейчас, когда дальнейший рост прибыли за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и/или неблагоприятной экономической ситуации, а «административное» урезание бюджетов и экономия на качестве (объемах) выпускаемой продукции как инструменты сокращения расходов себя уже исчерпали.

Деятельность по организационному развитию можно условно разбить на три основных направления:

1. Разработка/оптимизация организационной структуры и расчет оптимальной численности;
2. Оптимизация функций (бизнес-процессов);
3. Формирование корпоративной культуры.

Результатами работ по каждому из этих направлений оргразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень.

В обоих случаях рост внутренней эффективности достигается за счет:

• сокращения расходов на персонал;
• разработки и внедрения наиболее рациональных способов выполнения бизнес- процессов;
• регламентации деятельности и увязки регламентирующих документов с действующей системой мотивации;
• обеспечения «нужного» для компании поведения сотрудников в типичных ситуациях, а в нетипичных -интуитивного принятия ими решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей.

Вне зависимости от того, нужен ли Вам «быстрый» проект по снижению издержек, комплексная оптимизация системы управления, регламентация деятельности или построение эффективной системы оплаты труда — мы  успешно справимся с поставленной задачей.

Почему мы в этом уверены? Потому что за нами- опыт успешной реализации аналогичных проектов в составе команд консультантов, в качестве сотрудников крупных компаний, а также  частных проектов.

Документы, которые предлагаются Заказчику по итогам проекта, всегда понятны непосредственным пользователям и не грешат избытком информации. Уровень обобщения (или детализации) информации в наших документах в зависимости от нужд Заказчика позволяет взглянуть на проблему комплексно, стратегически, или (при необходимости) использовать их как пошаговые инструкции по выполнению конкретных функций.

Мы беремся только за ту работу, которую делать умеем. И если беремся, то справляемся с ней ровно за то время и ровно теми силами, которые для этого необходимы и достаточны. Мы разумно сочетаем применение широко используемых методов и инструментов организационного  развития с применением отечественных научных разработок в области организации труда, трудовых отношений, оплаты труда, а также использованием собственных подходов к повышению внутренней эффективности.

Поэтому мы предлагаем неизменно высокое качество наших услуг при разумной цене.

Чтобы в этом убедиться, просто свяжитесь с нами.